我们要强调的是员工做的事情与应该做的事情之间的比拟，而不是部门与部门、个人与个人之间的比拟。否则，评价得越多，人际关系越复杂；考核会沦为关系导向、人事导向，而非业绩导向。
鲁柏祥：到了年底，又有很多老板开端为发年终奖头疼了。有个好朋友通知我：“发年终奖真不是人干的，我们公司去年多发了2000多万元的奖金，但仿佛大家都不称心。”
有一家企业，老板对某位干部很称心，给了10万元年终奖；由于整体效益不错，又多给了一笔额外的奖励，这名干部也很称心。不过，第二年年底时，老板就没有发那笔额外奖励。这名干部当场生气了，马上提出辞职，他说：“去年拿到这么多，今年怎样变少了？”由于他对第二年的收入有了更高的希冀，把额外的奖励当作了天经地义。
老板为什么“花钱不讨好”
《浙商》：为什么会有这么多“花钱不讨好”的事情呢？
鲁柏祥：问题的症结在于企业没有做好绩效管理，也没有做好有效的绩效考核，这样必然会影响员工的积极性。绩效考核的有效应用，可起到四两拨千斤的作用。其实，很多时分并非只需大家多拿了，就没意见了。组织中，公正、公平有时常常比几愈加重要。假如没有客观、公正的绩效考核，管理的有效性就会大打折扣。
有效的绩效管理应从绩效方案开端，到任务分配落实，依据员工的实践工作业绩对其工作结果停止评价。但是，很多企业相关担任人只看结果，只强调绩效考核，这是一种“事前不分明、事后乱点谱”的简单结果导向的做法。
实践上，管理的实质是强调过程的。一些员工繁忙了一年，平常哪里做得好、哪里做得不好、不好到什么水平、需求承当什么义务，全然不知。平常公司只说“做好了会奖励你的，多劳多得，不会让你吃亏的。”固然每个人都好好干了，但大家对结果的预期各不相同。到头来，老板总觉得曾经给了员工很多，但员工总是不称心。其实，管理的准绳常常是“先小人、后君子”而不是相反。
《浙商》：老板与员工都应当有个恰当的心理预期，基于对市场行情与本身实践状况的预期。
鲁柏祥：很多企业把绩效考核与对员工个人评价混在一同，这也是不对的。考核要把对人的评价与对事的考核分开：绩效考核就是对事的评价，尽管事的结果，必需做到“对事不对人”；但如今很多企业把绩效考核分为3大块：业绩、才能与态度。其实，这是对人的评价。人才怎样用，从这3个方面调查是有道理的。但绩效考核不是对人的评价，由于对人的评价客观成分太多，这样公正性就会出问题。望文生义，绩效考核就应该从“绩（结果）、效（效果）”两个方面动手。
只需采取客观评价打分的做法，即绩效考核的办法不合理，做得好与做得差的评价就会差不多。这就会挫伤优秀者的积极性，让一些人趁火打劫，把精神放在人际关系的处置上，而非把事情做好。这样，就背叛了绩效考核的初衷。
谁来做绩效考核
《浙商》：企业中该由谁来做绩效考核呢？
鲁柏祥：不少企业常常采用“多对一”的方法，看起来人人都有发言权，人人都在承当考核义务，实践上谁都不承当义务。老板也会把义务推掉说：“我也没方法，这是大家评的。”这是一种趋向于均匀的做法，固然有很多规范，但实践上并没有依照这一套，他们常常凭觉得说：我以为他就是这样的。
“多对一”的方法，招致最理解状况的业务直接相关人员没有发言权，或只是其中的一票。实践上这种方法是不公平的，极易打击员工的积极性。这种方法到最后还是演化成均匀主义，这样团队生机何来？老板此时也只能当“冤大头”，出了再多的钱，也没人说你好。有效的绩效考核就是让事实说话，力避客观人为。
《浙商》：“多对一”的评判很常见，那您以为应该怎样做呢？
鲁柏祥：我以为考核应该是“一对多”，而非“多对一”。绩效管理应该由各部门先拿出计划，再由人力资源部门组织、谐和与统筹。我们要让这个范畴的专家来考核，让内行说了算，而不是外行说了算。企业要让各相关部门把义务担起来，以防止鱼目混珠。比方，每个部门的费用终究如何，应由财务部做出独立评价，消费过程中的产质量量应由品控部门独立评价。这样一来，原先，作为决策机构的会议就转换为议事机构，对“一对多”考核结果的合理性停止讨论，对“一对多”的结果停止客观性、公正性的审核与监视。大家听取意见，评判考核能否客观公正，如有不客观的中央就责成整改。
此外，绩效考核应保证透明，测评计划要事前公开，否则人家会不服。任何一名员工好在哪里、差在哪里都要公开，不能暗箱操作搞得不明不白。事前明白规则而不是事后再停止弥补，这样才干保证绩效考核与评价的公正性。
怎样做绩效考核
《浙商》：绩效考核应当怎样抓？
鲁柏祥：绩效评价要根据目的、任务、结果与规范，考核不是为了完成任务，而是为了达成目的；结果是对量的考核，而规范是对质的考核。我们要强调的是员工做的结果与应该到达的请求之间的比拟，而不是部门与部门、个人与个人之间的比拟。否则，评价得越多，人际关系就会越复杂，待人处事世故者常常就占有优势。这种做法，会使得考核沦为关系导向、人事导向，而非业绩导向。
依据管理学的“SMART准绳”，施行目的管理不但是有利于员工愈加明白高效地工作，更是为将来的绩效考核制定了目的和考核规范，使考核愈加科学化、标准化，更能保证考核的公开、公正与公平，没有目的是无法考核员工的。但是，很多企业组织目的不明白，只能是拍脑袋打分，而没有以事实为根据。
此外，企业还要有绩效考核计划，要有抓绩效考核的组织与相应的制度。正如要运输一堆货物，假如怎样运晓得了，但汽车没有；汽车虽有了，但怎样开还不晓得，这样都是无的放矢。只要有了系统的考核计划，考核才干变成一种持续的行动。
《浙商》：对职工与干部的绩效考核有什么区别？
鲁柏祥：很多企业的考核只是在做个人的绩效考核与评价，这样的考核落在每个个人身上，其实没有与实践工作分离，并且对干部的考核与对职工的考核混在一同。其实，企业考核要分为组织考核与个人考核。首先是组织考核，在此根底上停止员工个人的绩效考核。职工依照个人评价就能够，但要把部门绩效当成对干部绩效评价的主体与根据。
职工考核只强调作业结果考核即可，而对管理者一定要强调结果考核与过程考核相分离。结果考核要以管理者所属组织（团队）的总绩效为主要方面，管理者自身工作结果为次要方面；对管理者的管理考核，倡议从能否有效推进执行及如何推进执行（管理过程性）两个方面动手。（源自江阴人才网）